营销中心 唐丽丽

通过学习陈董2013年工作报告重要精神，感触颇深。现就以贯彻公司“抢占市场份额制高点、建立集团化管控模式、提升企业核心竞争力”发展思路不动摇，坚持营销中心“实现基层医疗市场从追求市场覆盖到抢占市场份额转变“战略目标不松懈，从以下几个方面谈谈我的具体想法：

一、转变观念、调整营销策略

伴随国家基药政策贯彻不断深入，行业运作愈发规范，这就需要我们在制定新的营销战略时打破束缚，冲破旧念，适时调整措施。 

1、 首先继续围绕公司“三五”战略方针展开工作的基础上把工作重点逐渐从以往主抓覆盖率转移到抢占市场份额上来。学会研究数据背后隐藏的信息，定期盘点客户，分析客户品种采购结构，充分了解市场竞争对手并制定新的竞争策略，逐渐从市场追随者变为并驾齐驱者。

2、 细分市场，根据实际情况制定各个业务板块相关策略以扩增销售额,抓好各类终端客户开发并寻找新的销售增长点。

（1）省标医院：借鉴纯销部门较为成熟的管理模式，继续维系客情关系，加强品种分析与梳理，加快空白市场开发步伐，紧盯品种上量，尽快占领市场。

（2）乡镇卫生院：积极关注新一轮招标，与供应商密切联系，争取更多品种配送权，同时加强过程管理，维护客情关系，精耕细作，深挖潜力，提高市场占有率。

（3）民营医院：鉴于民营医院市场正在不断扩大且日益成熟，其市场潜力不亚于乡镇卫生院。紧抓国家扩充民营医院的大好机遇，重点开发和维护规模较大、资信较好的客户，探索出一套行之有效的运作模式，促进销售增长。

（4）终端大药房：通过经营品种继续突破南昌区域市场，提升服务质量，不断扩大市场份额。另对于其它区域稳中有升的客户则需进一步加强合作，争取更多销售增量。

3、 紧随国家政策导向，攻坚克难，继续探索并采取更为有效的营销策略继续全

面推进乡镇一体化。鉴于“一体化”客户散，销量小、回款难，成本高等特点首先需要加快补充人员。其次要不断整理辖区内有配送权的品种目录，提高品种满足率，同时进一步制定适合于业务开展又符合公司要求的“一体化”管理制度加大开发激励措施，为“一体化”的全面推进及形成汇仁特色网络夯实基础。

二、 重组架构、优化管理体系

管理好销售人员150个以上的大团队，必须充实各级管理人员，提升管理团队的能力，细化岗位职责。

1、 因中心所辖业务板块较多，包含各类客户，日常事务繁杂，同时随着抚州、吉安分公司的陆续成立，增设营销中心副总监一职，重点负责分公司日常经营管理工作，并衔接和处理分公司与总部采购、仓储、财务、质量、信息等部门相关事务，建立统一的人、财、物管理体系与市场规划，特别对销售提成政策，逐渐探索并完善分公司垂直管理。

2、 为应对第三轮基药招标，形成我司品种优势，把工作重心从以往主抓覆盖率转为抢占市场份额，增设基药部兼终端部部长一职，主要负责与公司采购部、供应商联络，争取重点品种配送权并督导各区执行到位，同时采取更为有效的策略继续全面推进乡镇一体化和寻找新销售增长点。

3、 为进一步提升省标医院的市场份额并抓住国家扩充民营医院的大好机遇，增设医院销售部部长一职，重点梳理省标医院和民营医院客户、加强品种分析，寻求并探讨一套针对该类客户的运作模式使销售得以提升。

4、总结南昌、赣州和上饶近两年通过划分市场、明确责任，销售逐渐攀升的运作模式，倡导其他区域合理借鉴，提升基层执行经理的功能和作用，分片管理，相互促进，相互竞争以提高整体战斗力。

三、充实人员，建立高效团队 

队伍建设是关系到销售任务能否达成的关键一环，随着终端市场的全面开展，为应对需求扩充销售队伍势在必行。

1、为加强队伍的可控性与稳定性，继续做好“自家军”队伍建设，并加大新人指  

导和帮扶，同时加强导师的培养考核力度，并尝试将基药推广员纳入“自家

军”培养范畴以提高存活率。

2、重塑队伍形象，强化各级销售人员忧患意识，重新调整激励体系，加大考核力度，特别是业绩考核。将无忧虑的羊群再次塑造成斗志激昂的狼群，恢复当初的精神面貌与凝聚力。

四、分析品种，重视基药运作

基层医疗市场的品种运作在一定时间内仍然是一项重要工作，这项工作的好坏直接关系到销售的增长和人员的稳定，从采购着手，分公司和区域负责人兼任各自所辖市场采购经理，与采购部专人对接，使信息反馈及联动机制落到实处，并主动与重点供应商联系，积极配合铺货及市场推广活动，加强战略合作。

五、强化管理，保障销售增长

1、公共关系管理

随着国家医改的进一步深入，基层医疗市场的份额将迅速扩大，国家投入也将越来越多，政府的介入也将更多，如何搭建良好的政府公共关系平台尤为迫切， 2014年还要继续加强这一块工作，尤其在一体化拓展与空白市场开发过程中，卫生主管部门在某些情况下起到至关重要的作用。做好卫生主管部门的公共关系工作将是打入市场的重要捷径之一，处理得好往往能起到事半功倍的作用。

2、应收帐款管理

2014年随着一体化的陆续开发和卫生院的不断增量，应收帐款总额将快速增长，这对我们应收款的管理提出了更高要求，除继续完善客户授信，做好询证函及回执单的催收工作外，要求销售管理部分析和梳理各业务板块客户回款周期，每周制定回款计划并落实，同时要求各区负责人每月将计提坏账客户作为重点对象进行跟踪，做到应收款情况事先预警，对疑难客户重点跟踪，防范于未然，并加强与客户的沟通，扫除因人为因素造成的回款不及时，加快货款回笼，确保公司经营资金安全。

3、重点客户管理

定期根据销售针对终端各种客户进行梳理，将重点客户关系维护和跟踪列入日常工作重点，同时把重点客户的管理纳入管理人员的重点考核，使销售管理人员都能重视这项工作，从而为销售的稳定奠定基础。

4、配送服务管理

打造专业化配送，加大直配力度，实现所有卫生院客户的直配，充分发挥分公司配送服务优势，以快捷的配送提升公司核心竞争力，提高客户满意度，进一步体现公司的内在价值。